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用目标管人而不是人管人

  目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。彼得·德鲁克:企业管理说到底就是目标管理。那么企业如何做好目标管理呢?文章给出了答案。

  来源:同心动力管理V视角(ID: topduty),摘编自中信出版社书籍《可复制的领导力:樊登的9堂商业课》

  那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘,而且一想起来就会热血沸腾的,才能叫目标!毫无疑问,这样的目标必然能产生极大的驱动力,让人为了达到目标不断努力,甚至浴血奋战。

  在企业中,目标和目标管理同样重要。彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中就已做出论断:企业管理说到底就是目标管理。目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。

  目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。由于团队中人员层级不同,各自任务目标的设置方法也不一样。具体来讲,团队目标包含以下三大类型。

  方向型目标是指团队奋斗的大方向。它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向。比如,人类智慧的供应商建设小康社会这类目标就是方向型目标。这个类型的目标一般比较模糊,但是又很能鼓舞人心。这类目标一般由公司高层直接制定。

  仗具体要怎么打很重要,但下一步迈向哪个方向更重要。伟大的团队,首先要有一个伟大的方向,继而每一个成员才能在管理者的带领下朝同一个方向前进。

  我近期和美国的一些发动机研发机构进行接触,对一些问题深有感触。这些机构的领头人都是来自福特、通用汽车、康明斯等企业的高端技术人才,他们还有一个共同的特点——对技术创新有一种强烈的渴望。他们离开原来的高管位置投身到新创建的企业中,很大的程度上不是为了赚钱,而是为了发展一种新的技术,从而给人类生活带来更大的进步。

  这些来自欧洲各国和美国各地的科技人员为了研发出改变人类生活的新技术,可以默默耕耘十年乃至更长时间。在某种程度上,他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感,有一种‘活着就要改变世界’的信仰。

  和他们相比,中国的企业家更渴望的是获得更大的影响力和更多的财富。由于缺乏那种发自灵魂深处,因对新技术真切渴求而爆发出来的激情、无畏和创造力等,中国要想出现比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格那种影响力巨大的创新型人才是非常困难的。

  从长远来看,团队比的是方向和规划。方向不对,努力白费。诺基亚的方向是生产出更实用的手机,而苹果的方向是生产出更智能的手机。对错是非,时间已经给出了最明确的答案。

  过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的,结构性也比较强,比如今年第一季度销售额要优于去年同期。

  这一类目标,一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。由于过程型目标起到承上启下的作用,同时涉及企业各环节、各部门之间的协调运作,制定起来非常复杂。

  作为过程型目标的制定者,中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型要有明确的划分,对目标考核的可行性要有具体的方案等,这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

  具体目标是指一些具体的数据指标。比如,销售额达到6000万元,订单量突破两万,客户满意率100%等。这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员日常工作。

  对于基层管理者而言,由于管理区域有限,人员有限,对执行力的要求就比较高。制定的目标要根据员工的实际能力而定,并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难,保证最后能够完成任务。

  在企业设置目标的时候,以上三个类型的目标就构成了企业的目标管理体系。这三类目标相辅相成,缺一不可:

  方向型目标需要落实到具体目标才有可操作性,而每一个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致,才能对公司的发展有利。

  过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤,是目标管理体系中至关重要的部分。

  此时,团队管理者的价值和意义也就体现出来了。管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者,保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开,还是团队具体目标的制定者和维护者,必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。

  同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实,通过促成过程型目标的实现,最终实现企业的方向型目标。

  目标,是企业的愿景和灵魂。推动企业方向型目标的完成,则是团队管理者存在的意义和使命。一个有使命感的团队管理者,代表了企业真正的魂。

  也只有这样的团队管理者才能谋划千计万计、克服千难万难,一步一步地朝着企业的方向型目标前进。而只有以企业的方向型目标为导向,整个团队的管理工作才能有章可循、条理清晰、一通百通。

  毫无疑问,在企业中推行目标管理体系是一件既能提高企业效益,又能提升团队凝聚力的好事,但这丝毫不意味着设置目标是一件容易的事情:一方面,他们在实际的日常管理工作中,对目标管理体系有一些质疑,另一方面,他们也体会到了设置目标所带来的苦恼。

  企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层拍脑袋设置,并没有经过真实的调查研究,管理层设置好后就分发给各级成员。

  员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标,对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标,很容易会使成员的工作热情受挫。

  解决这一问题最好的办法,就是让每个成员都参与进来。这样一来,成员对目标体系的认知会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也就更加顺利。

  如果有成员不知道团队目标,那么他就可能成为团队的负力。团队不只是管理者的游戏,更是所有团队成员的共同平台。要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲,首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的。

  这样做的好处是能够保证双向沟通,让管理者和员工更加了解彼此的期望,同时也能让员工充分理解团队目标,提升参与感,进而更好地发挥自己的热情和能力,为实现团队目标贡献自己的力量。

  目标,对于团队来说可能是效益,对于管理者来说可能是业绩,但对于员工来说,可能是任务和压力。出于本能,员工会因此为自己尽量争取更多的资源。

  一般来讲,掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标,而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标。在实际操作中,很多人都会过度强调目标和资源的矛盾,将目标的设置与资源捆绑起来,不去追求更高的目标,或者放弃设置目标。在我看来,虽然资源是限制目标设置的一个因素,但它绝不是最重要的。

  通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也就不能称之为目标了。在发现实现目标的匹配资源不足时,要用突破性思维方式去寻找解决问题的办法——找亮点。

  从某种程度上来讲,资源匮乏的情况在当下基本不存在,我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,就可以收获意想不到的惊喜。

  通常情况下,管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要将之拆分以获得具体目标,再布置给团队各成员。管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。

  目标拆分一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,六合高手区其实就是因为分目标远离了方向型目标,也是我们俗称的跑偏了。设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,再做出合理的规划。

  企业经营中有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速地变化,企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标。

  如果遇到团队管理者刚刚和员工讨论完目标管理的细节,或者员工正在努力实现目标,上级部门突然变了卦这种情况,团队管理者应如何应对?

  团队管理者要明白一点,任何事情都有不确定因素,企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展,因此首先要理解企业的决定。如果连管理者都抵触企业的决定,员工自然更无法接受,最终的结果只能是企业目标完成不了,企业和员工的发展也受到影响。

  面对这种情况,管理者还必须做到:在设定目标时,要着眼于近期可以实现的目标,对于那些可能发生变化的、不太确定的目标,要提前设定几种情况,然后分别制定出不同的方案,以应对随时可能发生的变化。不仅如此,管理者还要给员工打预防针,让员工能够有一个心理准备。

  以上就是目标管理体系中经常会遇到的四大问题。目标管理和其他任何一种管理工具或管理制度一样,都不可能尽善尽美。管理者要做的就是打消员工的疑虑,找出方案中不太完美的地方,尽可能去完善它。唯有如此,目标管理才能发挥最大的功能,取得最优的效果。

  在西方管理学中,目标管理领域有一个非常著名的SMART法则。通过这个法则,管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学、合理、可实现的目标。

  目标必须是明确具体的,只有这样团队成员才能正确地理解,才能知道如何操作。简单来说,就是指总的销售额、每个团队的销售额、每个人的销售额、完成时间、责任人、可提供的资源和支持等要素都必须明确具体,并且能够有效地传达给所有成员,让团队成员线.M=Measurable(可量化)

  有位经理说,他们公司的的目标就是将团队做大做强。其实,这个目标也是很多团队管理者的共同目标——将团队做大做强,听起来很是远大,一片公心也令人赞叹,但这真的是目标吗?当然不是。

  如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出的目标就是一个摆设。想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:

  如果公司制定目标时高估了团队成员的实际能力,忽视了企业的实际情况,使目标完全没有可实现性。

  任何事物都不会孤立存在,目标也是如此。在制定团队目标时,管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素,全面、客观地看待问题,以确保制定的目标符合实际情况。

  如果将上述案例中的公司的目标由将团队做大做强修改为将团队绩效提升20%。

  为了更好地为团队成员制定目标,我总结了一个简单易学的工具——目标书写公式,团队管理者不妨直接套用。这个公式的整体形式如下图所示,即目标书写=动词+任务+指标+目标。

  动词+任务是指实现目标的手段,即做什么才可以达到目标,比如提升+销售额、更换+电脑操作系统、招聘+专业人员等等。

  指标是指在一系列工作中可以测量的数据指标,比如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等。对于一些关键的指标,管理者在制定目标时应参照以下流程:

  在衡量指标的制定中,需要各级管理者对指标进行逐级分解,确定最能反映工作表现的关键指标。

  目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标,努力就有了方向。如果没有目标,整个公式对于员工就没有任何意义。那么公式中的目标通常有一些什么特征呢?

  这种不同反映在具体工作中,就是每个人的工作方式是不同的。即便是同样的任务,不同的人完成它需要的手段也有天壤之别。因此目标需要反映出每个人独特的技术和能力。

  制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。只有这样,员工才能深化对自身目标的认识,也才会更深刻地意识到个人目标的实现不仅关系着个人,也关系着整个团队、整个企业。

  目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整,使他们的工作目标保持一致。不能为制定目标而伤害这个核心原则。

  在设置目标时,管理者要与员工及时沟通,这样不仅有利于员工进行自我监督,还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等,可以尽早发现工作中的问题,避免一些潜在的损失。

  目标不能僵化不变,现在员工的工作环境和企业所在行业环境都在不断快速变化着。因此目标的制定也需要与时俱进,跟上节奏。

  在明白目标书写公式的三大组成部分后,让我们试着用这个公式制定一个团队目标。

  正如你想要减肥,想要变瘦,运动以及合理清淡的饮食是必不可少的。目标是促进员工完成工作、获得应有报酬的工具,使员工在有限的时间内,工作能力获得最大程度的提升。这样想来,目标就没有那么痛苦了。

  为团队成员设置了合理的目标,并不意味着目标管理的完成。各种目标、指标摆在眼前,往往让管理者感觉无处着手。这时便需要用另一个工具来帮助我们理清思路——目标管理模型。

  如果说糟糕的目标管理表现多种多样,那么成功的目标管理则是有共性的,也就是我们所谓的标准化流程。